星期一早上，新来的员工排队参加就职培训，培训的目的是使他们尽快适应亚马逊独特的工作方式。
一名员工回忆说，他们被要求忘记以前工作中所学会的一些“坏习惯”。其他人回忆说，当他们不屈不挠地努力却发现碰壁时，方法只有一个，那就是“翻过去”。为了成为最好的亚马逊人，他们必须按照领导守则的指引行事，这
14条规则被刻在一块块的压膜卡片上，一目了然，非常方便。几天后接受测试，获得高分的人会得到一个虚拟奖励，受到“i’m
peculiar(我很特别)”的表彰——这是公司赋予颠覆以往工作惯例的人的荣誉称号。
亚马逊鼓励员工们在开会时互相攻击对方的观点，鼓励长时间的工作和加班(邮件有时过了午夜才发出，并附上一条“为什么没有回复”的手机短信)，同时员工还得遵守被公司自诩为“高得不可理喻”的原则。公司内部的电话本上清楚地告诉了员工如何给彼此的老板发送秘密反馈。员工说，这种方法经常被用来攻击他人。(说明上还附上了各种范文，其中有一条是：“我为他的固执和公开表达对琐碎事情的抱怨而感到担忧。”)
亚马逊正在西雅图建几座新的办公楼，三年之内将有足够的空间容纳大约5万名员工
星期一入职的新员工中，其中有许多人几年内就会离开。那些成功留下来的人梦想着他们推出的创新能赢得2.5
亿客户，并在急速飙升的股市中累积小小的财富。那些失败的员工要么是自己离开，要么是在公司每年的遴选中被开除出去——“这是一种刻意为之的自然选择，”
一位前亚马逊的人力资源总监说。那些得了癌症、流产或者在面临其他的个人危机的员工说，公司非但没有给时间让他们康复，而且还让他们受到了不公平的业绩评估，或者被排挤出了公司。
尽管这家公司正在测试用无人机运送货物，以及只需按下卫生间的一个按钮便可更换的卷筒纸，但是它也正在进行着一项鲜为人知的实验，那就是看看是否能靠推动白领员工们创新，来扩大现有的经营领域。这家公司由杰夫·贝佐斯(jeff
bezos)创立并一直经营至今，他拒绝了许多流行而陈旧的管理模式(其他公司至少在口头上表示支持这些管理模式)，设计出了一台许多员工口中的精密机器，推动着员工去实现他自己不断膨胀的野心。
“这是一家致力于做真正大规模、具有创新性和突破性的东西的公司，而要做成功并不容易，”亚马逊的顶级猎头苏珊·哈克(susan
harker)说，“当你订立的目标非常高远时，你工作的性质就会变得真正具有挑战性。而对有些人来说，这种方法并不奏效。”
“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”——伯·奥尔森(boolson)，供职于图书推广部门。
伯·奥尔森就是其中的一位。他在图书推广部工作的时间还不到两年，他说他长久以来的形象，就是看见人们在办公室里哭，其他员工也描述了这个现象。“你走出会议室，看到一个大男人捂着脸在哭，”他说，“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”
由于能够从员工身上榨取更多的东西，亚马逊因此比以往任何时候都要强大。它那不断扩张的园区正在改变这个城市的面貌，一块1000万平方英尺(1393.5
亩)的土地就是一个赌注，赌几十万新员工将能够向全世界的所有人售卖一切东西。上个月，亚马逊超过了沃尔玛，成为全美国最有价值的零售商，它拥有2500
亿美元的市值，福布斯认为贝佐斯在全球富豪榜上排名第五。
数以千万的美国人是以顾客的身份知道亚马逊的，但是其公司内部的情况则大部分仍是个谜。亚马逊有强制性的保密要求;即使是初级员工也要签一份长长的保密协议。这家公司只授权几名高级经理对记者谈论这件事，而贝佐斯和他的高管都拒绝了记者的采访。
但是，超过100
名目前和曾经的亚马逊员工描述了他们是如何在这个有时带有惩罚性质的工作场所，和许多人口中令人兴奋的创新力量之间取得平衡的——他们中包括了高管团队成员、人力资源的主管、营销人员、零售专家和工程师，这些人工作过的项目林林总总，从
kindle到派送杂货再到最近推出的手机业务都有。
在采访中有些人说，他们之所以在亚马逊努力工作，恰恰是因为亚马逊使他们超越了自己所认为的极限。许多员工受到“往大的方面想，想象在那些亟待发明的领域我们还毫无建树”这句话的激励，伊丽莎白·隆美尔(elisabeth
rommel)说。她是亚马逊的一位零售主管，公司允许她对记者谈论这个话题。
其他一些走马灯似地进出这家公司的人说，他们在短短的时间里学到的东西有助于他们事业的腾飞。还有不少逃离亚马逊的人说，他们后来意识到，自己已经习惯了亚马逊的工作方式。
“许多在那工作的人都有这种焦虑感：这里是我最不喜欢的工作。”亚马逊前高管约翰·罗斯曼(john
rossman)说。他出过一本书，名为《亚马逊的方式》(theamazonway)。
“如果只是妥协而没有争论，无疑会更容易而且有社交凝聚力，但那样可能会导致错误的结果。”——托尼·加尔贝托(tonygalbato),
亚马逊负责人力资源部的副总裁。
亚马逊也许很特别，但是并没有人们口中的那么怪异。它只不过对变化的反应比较快，这种变化正席卷全球其他的工作场所：可以连续评估个人工作表现的数据、雇主和雇员之间来来回回的关系变化、导致商业帝国一夜之间兴起或毁灭的全球竞争。亚马逊是科技主宰的现代办公的先锋：更灵活、更高效，但是却更加严厉，也更加不宽容。
“为了保持竞争力，或者仅仅为了免受宰割，许多公司已经行动起来，促使它们的团队用更少的钱、做更多的事。”专门帮助旧式企业适应新变化的咨询师克雷·帕克·乔恩(clay
parkerjone)说。
最近的一个早上，亚马逊的新雇员正在等待培训开始，看起来没几个人欣赏他们参加了的这个实验。只有一个人例外——来自德克萨斯州的基思·凯泽尔(keith
ketzle)，他满脸雀斑，是个拥有m.b.a.
学位的铁人三项赛选手。他认出了我们，随后向我们解释说，他之所以离开原来那家工作效率奇低的旧公司，只是为了找一份节奏更快、更加考验人的工作。
“有冲突才有创新”他说。
新雇员抵达了亚马逊位于西雅图的园区。这家公司星期一将对员工进行培训
工作哲学
杰夫·贝索斯很早就使用了数据驱动的管理方法。
2010
年他在普林斯顿的毕业演讲中，回想起以前希望奶奶戒烟的事。他并没有苦苦哀求或者以此博得同情，而是做了一道数学题，计算每一口烟将使她的寿命缩短多少分钟。他对她说：“您的生命已经缩短了
9年!”她听了以后大哭起来。
那一年他10岁。几十年后，他依靠同样的灵感创立了一家科技和零售的巨头：急于告诉别人应该怎么做的渴望、近乎对抗的本能的直率，和对衡量指标的压倒性信心。
1990年代初，他在d.e.shaw
公司的经历对他有着极大的鼓励作用(那是一家颠覆了华尔街传统的金融公司，利用算法来使每一笔交易的利润最大化)。
按照早期高管和雇员的说法，从1994
年创立亚马逊之时起，贝佐斯就决心与他心目中慢慢销蚀了众多企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨——作斗争。随着公司的成长，他想把自己关于工作场所的理念编成一系列守则(其中有些与直觉大相径庭)，这些守则随后要被编成简单到每个新员工都很容易理解的行为规范。这些规范适用于他将涉足的几乎所有领域，同时又足够严厉，以避免出现他所害怕的平庸。
结果便是亚马逊领导守则的出炉，这些信仰教规规定了亚马逊人应该怎么做。与那些将宣言的哲学理念变成模糊的陈腔滥调的公司不同，亚马逊的公司规则是日常用语和仪式的一部分，普遍用于招聘、会议，并在午餐时间的食品车上也有引用。一些亚马逊人说，他们把这些规则也教给了自己的孩子。
这些规定塑造出了一个由精英员工组成的帝国(守则第5
条：“雇用并培养最优秀的人”)，这些人对彼此寄予厚望，而且从那些牵扯力量——也就是那些使他们无法全力发挥的繁文缛节、办公室政治——中解放出来。雇员必须展示出“主人翁精神(ownership)”(第
2条)，或者掌握他们业务的每一个基本要素，而且要“深入细节(pedeep)”(第12
条)，或者甚至要在买家询问之前，就发现可以解决问题或者开展崭新服务的潜在理念。
工作场所应该有明确的透明度和准确度，明确指出谁在真正做贡献、谁没有。在亚马逊内部，理想的雇员通常被描绘成像“运动员”一样具有耐力、速度(第8
条：“贵在行动[biasforaction]”)、可供测量的工作表现以及无限的能力(第7条：“往大的方面思考[thinkbig]”)。
贝佐斯在自己1997年写给股东的信中写道
：“你可以延长工作时间、努力工作或者很聪明的工作，但是在亚马逊，你无法三选二。”当时这家公司只卖书，这番话现在依然起着一种宣言的作用。他又加了一句说，他在面试潜在雇员的时候常常会警告他们：“在这里干活可不容易。”
亚马逊的雇员和家庭成员在参加公司举办的野餐活动。一些在亚马逊任职的做了父亲的员工说，由于来自老板的压力，他们很少有时间陪家人，因此他们有考虑过辞职。
前高管罗斯曼说，贝佐斯在2003
年正转向微软那个方向，他在大洋对面的西雅图的一次会议上说，他不想让亚马逊变成“乡村俱乐部”。他还补充说，如果亚马逊变得像微软一样，“我们就会死掉”。
亚马逊园区看起来和一些科技巨头公司差不多——都有对狗狗很友善的办公室、偏向年轻且男性的员工、农贸市场的即视感以及让人乐观的海报——但是这家公司还是有些不一样的地方。google
和facebook激励雇员靠的是健身、食品和福利(例如为初为父母的员工发放现金补助)——google说自己“打算照顾你生活中的方方面面(designed
totakecareofthewholeyou)”。
但是，亚马逊并没有虚伪地将员工放在第一的位置。它的赔偿金被认为很有竞争力——成功的中层管理人员可以获得一笔额外的股票作为奖金，而亚马逊的股价自2008
年以来已经翻了不止10倍。但是普通员工则必须非常“节俭(frugality)”(第9
条)，从空无一物的桌子到手机到旅行费用，他们通常都得自己掏腰包。(没有每天提供免费的食物补贴，也没有普通的零食供应。)公司的重点在于努力不懈地取悦客户，或者说“客户至上(customer
obsession)”(第1条)，它在形容递送可可脆饼或者自拍杆的闪电速度时，用到了类似“使命(mission)”的字眼。
那些曾经与贝佐斯亲密共事过的人说，随着公司的成长，他变得越来越坚持自己最初的理念，简直到了将它们视为道德标准的地步。“我今天的主要工作就是：我在努力维持着这种文化，”贝佐斯去年在
businessinsider主持的一次会议上这么说道，businessinsider是他投资的一家网络出版公司。
在他的管理理念中，也许最突出的，便是他认为和谐在工作场所中的重要性常常被高估了——他认为，和谐会扼杀诚实的批评，并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。相反，亚马逊人被要求“提出不同意见并且配合(disagree
andcommit)”(第13
条)——在规规矩矩地执行一项决定之前，用直率得近乎疼痛的反馈去攻击同事的观点。“我们总是希望得到正确的答案，”负责人力资源的副总裁托尼·加尔贝托在一份邮件声明中说，“如果只是妥协而没有争论，无疑会更容易而且有社交凝聚力，但那样可能会导致错误的结果。”
一些员工说，在最佳状态下，亚马逊给人的感觉，就像是贝佐斯的愿望实现了——这里是一个愿意拥抱风险，并通过压力测试来强化理念的地方。雇员们常说，他们的同事都前所未有地敏锐和负责任，他们真心地拥护像“永不满足(never
settle)”和“没有大材小用(notaskisbeneaththem)”这样的领导守则。甚至那些相对低级的员工也能做出重大的贡献。比如说，2013
年开始的由无人机送货的项目，就是由一个名为丹尼尔·布赫穆勒(danielbuchmueller)的初级工程师和别人一起发明出来的。
“我着了迷似的想在这里闯出一片天地。在亚马逊工作的员工都嗑药一般地相信，能在这里实现我们的自我价值。”——蒂娜·瓦凯莉(dinavaccari)在
2008年到2014年参与了公司礼品卡项目和科学器材的销售。
去年八月，业务主管史蒂芬妮·兰德瑞参加了一个关于如何缩短派送时间的讨论，并且想出了一个在一个小时之内将货物送到住在市内的用户手中的主意。111
天之后，她在布鲁克林指导员工开始了这项新的速递业务primenow。
“用户能在亚马逊上买到一个你搜遍纽约城都找不到的《冰雪奇缘》中的elsa娃娃，并且能在下单之后的23
分钟内拿到它，”公司授权兰德瑞对外公布这一消息，即使几个月过去了，她还是为这个破纪录的玩偶派送时间兴奋不已。
她和其他高管都说，如果每个高管都能遵守领导守则，这就成为了可能。“我们不断创造那些能够解决用户实际问题的重要时刻，”兰德瑞...